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2022知识产权重要性【精选推荐】

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下面是小编为大家整理的2022知识产权重要性【精选推荐】,供大家参考。

2022知识产权重要性【精选推荐】

  人治法制化:企业管理陷阱

 人治法制化是指将受控个人的不科学的流程、方法形成文字并上升为公司通 用的作业或管理制度、标准、程序,它以制度形式掩盖人治实质,给人以法 治表象。

 在人治逐步向法治转化的过程中,我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚 人治色彩的管理方式方法认为是法治手段,并将此形成制度。人治法制化通 常常表现为四种形式,

 (1)采用规范化方法取代无序方法,但仍保留旧的管理思想;

 (2)个人或部门意志形成管理制度或决策依据;

 (3)信息、管理方法、作业方法不加整理、分析、提炼即形成管理制度或 决策依据;

 (4)制定“人治”的管理制度。我们通过案例依次来分析人治法制化管理 现象。

 一、“人治法制化”的表现形式

 换瓶问题:“法治”的瓶子装了 “人治”的酒

 【案例一:干部竞职制度】

 小刘是一家具有16年发展历史的制造企业 Y公司的总经理秘书,这些天都 忙着为老总出席某电视台的管理论坛進备材料。总结成功经验,小刘认为干 部选拔任命机制对于公司领导班子建设的功不可没。

 Y公司现有员工6000人,管理干部与基层员工的比例为 1:
20。公司干部任 命方式经历了三个时期。公司成立初期,公司组织结构简单,人数少,干部 任命采用“钦点式”,即由总经理直接选拔任命。第二时期采用“提名 制”:候任干部人选由直接主管考察选定,周边同事民主评议分占考察分的 一定比重,总经理根据考察情况任命干部。实施过程中,人们发现直接领导 在“提名制”游戏规则中起决定作用,民主评议往往成为饰品」于此,Y

 公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部,简要的程序如图表1。

 囲烹1”丫公司干部竞取程序

 但是,小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的抱怨。不都是按

 制度运作的吗,为什么还有抱怨呢?

 从“钦点式”到“提名制”,是丫公司干部选拔制度化的开始,从“提名制” 到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。

 “提名制”使公司对候选人的考察变得更直接,减少了信息失真的可能 性;
“竞职制”开放报名渠道,采用笔试、小组面试甚至专家参与等方法, 其中的每一个环节都有多人参与并有相应监督。“竞职制”在管理思想和操 作方法上都体现了更多民主和科学的成份。但是,无论是“提名制”,还是

 “竞职制”,直接上级都可以利用制度规则,如提名权、对总经理的影响力、 面试分50%勺权重、二选一等,在实际意义上决定干部最终人选,反观民主 评议、自荐报名、公开的笔试面试、“公证人”(如人力资源部)监督、专家 参与出题面试等成为制度中的次重要的管理行为,而且在一定程度上掩盖了 个人可以决定干部任命的事实。用通俗的话讲,竞职制是新瓶装老酒式的制 度,只是换了个瓶子。

 本位问题:“法”的制度被人的意志所左右

 【案例二:需求调查】

 由于S集团业务发展迅猛,业务部门需要大量人才支持工作。临近年底,负

 责招聘工作的李经理接到指示,要求制订、实施 2002年度应届毕业生和在 职人员需求计划。李经理具有丰富的人力资源管理经验,深知由于业务发展 迅猛,年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为招聘的依据。为防止部 门随意增员,李经理依据往年作法制作《员工增补需求调查表》,并要求各

 部门在“招聘原因”栏详细说明原因。

 图表2.S集团2002年度员工增补需求调查表

 部门:
现员工总数 增员总数

 序

 拟聘职

 第二拟

 职位

 学

 经

 专业

 特殊要求

 招聘原因

 号

 位

 聘职位

 编号

 历

 验

 部门领导签字: 时间:

 经验和角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少 个体工作量、提高工作质量、对应突发事件,从而降低绩效考核的风险。因 此,如果缺少有效的诊断方法和激励监督机制,部门主管倾向于超出实际需 求地增补人员一一接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。本案中,需求信 息决定了 2002年招聘计划,然而,需求是不能作为决策依据的。相对较为 可取的方法是,根据年度经营目标、人工成本预算、业务发展、工作分析、 人才流出率与流出分布、企业竞争优势培养、骨干培养等客观信息,经综合 评价后决定招聘计划。需求信息只能作为决策的参考,而不是依据,否则就 意味着个人或部门的意志取代了系统的理性思考。

 摄像问题:场景没有布置,问题被“照片”正式认可

 【案例三:职位设置与描述】

 Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业,前几年忙于产品研发和业务 拓展,几乎没有精力顾及组织建设工作。现在,组织建设成为阻碍业务成长 的瓶颈,职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源浪费,用工 程部经理的话说,是“象生产队一样,要么没人做,要不大家一起上”。

 因此,职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点。公司专门成立项目团 队主持这一工作。项目组首先对组织结构作了局部调整,并收集各部门的职 能、职位设置情况,经明确工作的责任、协助关系后将公司职能—分解,

 最后部门根据新的职能分配和职位设置编写职位说明书。Q公司根据职位说

 明书评估职位工资,设计考核指标和职业发展通路等工作。

 本文把对现状不加任何优化和改善,直接拷贝或转化成公司的管理方法称为 摄像技术,把由此产生的现象称为摄像问题。职位的功能是由组织和流程纵 横两个维度决定的,职位是组织的最小单位,是流程 (线段)的一个点。职位 的设计、设置及职位说明书的编写是在流程和组织优化的基础上进行的(如

 图表3)。少数公司孤立地看待职位说明书的编写工作,认为编写只是描述现 状,无需优化。Q公司的做法稍进一步一对组织进行了优化,不足之处是没 有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。Q公司的编写方法就

 如编药谱,各种药的药性、产地、主治疾病等都写明白了,并按呼吸系统、 循环系统等分类编辑,但还是不能治病,因为它没有形成一个处方。

 图表工职任说明书编写方法圈不

 当然,摄像技术在某些特定领域内是非常好的管理方法,如连锁经营

 承包问题:放纵“诸侯”作乱

 【案例四:财务预算】

 办公室角落里头的复印机引起了新任财务总监林先生的注意。林先生发现S

 公司几乎每一个部门或至少是每一个楼层都有一部复印机。进一步调查发现 复印机、打印机、传真机、投影仪等办公用品存在大量闲置现象,而固定资 产闲置是因为各部门重复采购,重复采购是因为部门财务预算采用承包制, 即在财务预算范围内,部门自主支配费用。承包制的指导思想是“总额控 制、宏观调控、分权自治”。

 内部承包制曾被认为好处无边:高层终于可以从繁杂的事务性工作脱身出 来,专注于战略性工作;
下放自主权,大集团有小公司的灵活性;
调动基层 的积极性,提高了效率;
大幅削减监督环节和监督职位,减少监督成本。S

 公司却告诉我们:放弃监督和支持和承包制,使承包实体成为一个“黑箱系 统”。这样产生的问题是:(1)重复建设,不能共享资源;
(2)重复建设导 致高维护费和管理费;
(3)承包分治,没有规模效益;
(4)放弃监督,引致高 经营风险。风险增加的损失抵销了放弃监督而减少的成本;
(5)承包实体缺

 乏指导和支持,发展起点低;
同时,为了获得更多的资源而最大程度地依赖、 消耗,如S公司各部门为了不被削减办公费用,都趋向于花完预算。本案中, 部门不合理地使用预算就是人治,承包制就这一人治管理方式的法制化,而 预算最终还是归人部门(个人)意志的从仆。

 人治法制化现象存在于企业管理的方方面面,如质量管理、生产管理、战略 管理等,其表现形式总结如图表 4。当然,我们要将为了保持管理弹性,发

 挥人的主观能动性而采用的管理方法,设置的操作程式混同为人治法制化的 表现。

 图表4.人治法制化表现形式

 表现

 形式

 工作内容(举例)

 法制化表现

 1.市场导向的业务流程与集权式

 制订了规范的制度,由于起决

 职权分配

 定作用的环节受部门/个人意

 换瓶

 2.由企业“兀老”操作的新管理

 志左右,便整丨制度失去基本

 问题

 模式

 3.竞聘制度

 作用,有形态而无神韵

 1.IS09000:部门各自设计质量保

 由利益一方提出系统解决方

 障流程

 案,或利益一方提供的信息作

 2.战略管理:部门各自设计组织

 为系统解决方案的决策依

 本位

 结构

 据,使系统输出结果代表局部

 问题

 3.供应商、顾客、员工、代销商

 调查

 利益

 4.培训、招聘、薪资等需求调查

 1.生产工艺规程

 不经设计或优化而以制度形

 摄像

 2.IT 化

 式固化现有经营管理模式

 问题

 3.职位说明书描述

 承包

 问题

 承包经营

 绩效管理

 授权管理

 预算管理

 粗放式的管理,分权而不监 督,授权而不授能,管理结果 而不管理过程,官理外在的输 入输出而不管理内在的运作 机制

 二、“人治”为什么会被“法制化”

 方法不正确。由于受专业能力、实践经验局限,制订者采用不正确的方法 制订、操作制度;
或是由于对业务理解错误,组织者选择了不适合企业运行 环境的管理方法。

 没有建立有效的信息系统。有效的信息系统有助于变革者选择适用的制 度,有助于制度升级。缺少数据作支持,管理者往往依赖经验、记忆、直觉、 心理感受、参照物(如同行企业成功经验)等做管理。

 利益集团保护。利益集团保障既得利益,最好的方式是利用制度保障。在 “局面最优大于系统最优”的企业,变革者将利益集团的意志上升为企业制

 度,或者退而求其次,由“元老”操作新制度,使得制度有其名而无其实。

 人治制度,制度人治,都是人治法制化的原因所在。

 保留谈判砝码。宏观经济领域存在劣币驱逐良币的现象,同样,企业管理 领域也存在“劣制”驱逐“良制”的现象。先行改革的部门必须按制度行 事,然而,一旦一方不按规矩出牌,遵守规矩的一方肯定处于不利的地位。

 变革者先行者认为,法制化管理在资源支持、团队协作、职业发展等方面可 能置本部门于不利地位。另外,如果执法不严,或者劳方的谈判成本过高, 公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系,这就是劳动 合同签订率低的原因。再以财务预算为例,公司对实行规范化管理的部门可 以作更清晰、准确的预算,而对管理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而 不得法。变革者保留局部的人治,其意在保留本部门与公司、与他部门、与 职工“谈判”的砝码。

 作为过渡措施。由于时机不成熟,英明的管理者会将人治法制化的管理 方式作为“人治”向“法治”的过渡措施。举某公司市场终端管理为例。发 展初期,企业依靠业务代表大胆的冲杀,代理商患难与共的支持苦心经营, 不免疏于对市场终端的控制。现在,如果要取得更大的发展,企业不得不面 临两难的选择:放任市场终端的管理,不但销售受制于人,企业也难以成长; 控制终端规范市场管理,却要冒业务代表和代理商流失,重建经销网络的风 险。权衡风险与收益,人治法制化就成为企业的现实选择。

 通过原因分析,我们发现有一些原因是合理的。尽管如此,我们仍然可以采 取措施改良催生的土壤,减少、消除人治法制化现象。

 三、解决人治法制化问题的方法

 1?问题出在哪里?

 我们一般通过两个步骤发现制度存在的问题:首先,通过实践检验并评估制 度的有效性,说明制度是否存在问题;
然后,通过绩效诊断箱指明问题的方 向:专业性和系统性。如果制度的专业性和系统性都很好,如换瓶问题,那 么,其人治问题一般存在于某一关键点。

 实践证明,人治法制化诊断箱是发现问题的有效工具。举战略管理为例。战 略管理小组完成企业的战略规划,将组织设计任务布置到各部门。接下来, 我们将会看到各种从不同角度,利用不同方法、不同格式,表达不同战略理 念的组织结构图,唯一相同的是为了说明增设某个职位的合理性,都表现出 对业务专业而精深的理解。从部门角度思考问题,部门有专业优势而系统思 考能力和意识不足,所以业务模块接口和系统目标模糊。战略小组认识到组 织对战略的支撑作用,但显然忽略本位思考的杀伤力。据作者了解,企业在 IS09000管理过程中形成的流程同样存在较为普遍的本位问题。

 團裘' 人泊法制化诊断箱

 是什么原因造成的?

 催生制度产生的原因则是制度修正的切入点。关于人治法制化的原因分析, 前文已专门论述,在这里不再多论。

 值得特别提示的是,原因分析阶段是由现象反求原因,再由原因检视现象的 过程,换言之,如果我们确认了某一人治制度催生的原因,则应当寻查该原 因还影响了哪些制度的建立,该制度是否存在人治现象

 有什么解决办法?

 建立管理信息系统。有一种错误的观念认为,管理信息系统只是一个工 具,管理好坏取决于管理理念及理念指导下的制度,所以建不建立信息系统 对优化企业管理并无大碍。结论是站不住脚的。在缺乏企业管理信息及相关 数据支持的情况下,变革者凭经验或不专业、不成体系的信息,难以选择一 种合适企业的管理制度,即使制订了合适的制度也可能因为无法分析运行效 果而无法优化管理。

 系统思考,专业操作。“横看成龄侧成峰,远近高低各不同”,看问 题的角度角度决定制度服务的对象和成效。从个体或部门角度出发制订的制 度,最终将成为“人治制度”;
制度承载的管理思想、制度制订过程的组织 程序、制度本身的管理流程、执行者操作制度的方法,以上四个要素衡量制 度的专业程度。专业化不高的制度,最终将成为“制度人治”。

 支持、培养制度操作者。制度操作者主要有两类人:一是组织者,承担 变革和制订新制度的角色;
二是执行者,承担具体运用制度的角色。组织者 在受到利益集团的压力时候,如果缺乏最高层的支持和承诺,可能出于缓减 压力、规避风险的考虑而让步,使得制度走样。另一方面,执行者因为缺乏 培训和实践而缺乏操作技能,也会使制度执行变样。这里的“走样”和“变 样”都是人为因素使然。

 创造制度生存的环境。“合适的就是最好的”一曾被我们奉为至理名言 的东西已经不适用了。制度要结合企业的实际,但不能迁就环境。今天,变 革者的任务不局限于创造制度,更重要的在于创造环境。如果条件不成熟, 如果阻力太大,如果尚有疑虑,调整制度是应对的一方面,扫清障碍却更有 意义。

 通过什么途径步骤解决? 选择一个恰当的时机和切入点,制定一个周全的计划,明确实施的步骤,任 命一位堪担此任的责任人,就是本阶段的全部工作。

 解决人治法制化问题的过程是一个发现问题、分析原因、优选方案、实施控 制的过程,四个步骤,缺一不可。

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